技术管理者更需要领导力

根据过去的创业数据，技术领域的高管在升任“一把手”后，其失败率相对较高，这与销售、财务等职能相比尤为明显。

然而，随着社会生产力的不断提升，技术作为关键生产要素，在商业环境中的重要性日益增强。因此，技术管理者成为企业领导时所带来的优势也愈加显著。

但前提条件是，这些技术管理者必须具备强大的领导力，才能将公司引领至成功的巅峰。

1. 领导力 vs 管理能力

关于领导力并没有统一的定义。本文讨论的领导力主要是指通过一系列行动，引导团队迈向未曾达到的新高度。其特征包括：

非天生，而是后天培养获得；

内在自发的人格体现，而非外部施加；

创造性的探索，而不是已知事实。

值得注意的是，这里所指的领导力与管理概念并不相同，它并不涉及传统意义上的管理，包括以下几点：

领导力是一种艺术，而管理则是一门科学；

领导着重于人，而管理则关注事务；

领导基于非线性的战略布局，而管理则遵循线性计划和预算；

领导旨在激励团队，管理则专注于解决问题和规范流程。

虽然上述定义缺乏严格系统，但在探讨技术管理者时，这样的区分仍然具有重要意义。对于大多数技术型管理者而言，他们的发展可以归纳为两类：

一类是“技术专家”，依靠深厚的专业知识和经验来指导团队，并通过提升个人技能而职业发展；

另一类是“协调人”，他们通常运用项目管理技巧和基本的人际交往能力来推动团队工作。这类人的技术能力一般较弱或者逐渐淡出核心岗位，通过影响范围来实现职业晋升。

强调单纯的管理能力，对这两类人群而言，没有太多意义。首先，两者都具备一定逻辑推理能力，否则难以在竞争激烈的环境中脱颖而出。在逻辑推理达到基本水平后，一般项目目标设定、流程制定等常规任务对他们来说不会构成太大挑战。同时，对于“技术专家”来说，缺乏某种具体的管理知识不会致命，因为他们最核心的价值仍然在于提供专业指导。而“协调人”通常已经掌握了必要的项目管理技能。

2. 什么场景需要领导力？

从实践来看，目前技术型企业中常见的一些场景包括：

技术前景和路径的不确定性：既无法预见某项技术是否能实现愿景，也不明确具体实施方案；

项目面临外部阻碍且将被放弃：当项目长期收益未得到认可时，团队会承受巨大的压力；

非线性发展或跨越式进步：单靠个体努力很难取得成功，需要多方因素共同作用，同时现有努力在短期内难以产生质变。

这种情况下，传统的管理技能往往失效，使得技术型经理陷入无助之中。一些典型异常行为可能会随之出现，比如过度理论化或决策极端化导致无法做出有效判断。

3. 所需类型的领导力

优秀技​​术领袖应关注三种主要能力：

l 人际敏锐度，这是最为重要的一点。在面对以上情况时，团队常常感到畏惧、不安或者失去方向。如果不能妥善应对，将可能导致团队解散或士气低落。

l 权利敏锐度，这是第二要素，有助于确保这些经理能够生存下来。

l 商业敏锐度，这一点虽好有，但即便没有，只要具备基本意识即可。有了这三项能力，就能使得这些技术负责人在人选中脱颖而出。