对很多国内同行来说，走到管理岗位通常也是最后必须面对的抉择。但是转型过程苦多乐少，也见过很多不尽如人意的案例。

管理是人类非常伟大的艺术，在社会分工越来越细的今天，如果没有管理是不可想象的。而长期从事具体技术研发，往往忽视了它的价值。技术引领，业务驱动，还是相互支撑，这是一个由来已久的争论。明白技术团队的定位和价值，才能更好的走向转型。

技术管理者是否一定要很懂技术?

技术人员往往文人相轻，如果技术不够，如何服众，何况技术的广度和深度不断被发掘，延展。方方面面都掌握完全是没有可能的，技术管理者的价值在于和业务部门沟通的桥梁，指明技术发展方向，更多体现的是全局的视角，未来的视角。

一直以来对敏捷总有一种说不清的神圣感。只有真正经历了大型项目才能明白，不管什么方法，最终在落地的时候，一定是会有很多特殊情况需要去处理，会涉及到方方面面的诉求，看起来很美好的工具，理论，落到实处的时候，一定是需要制度，流程，工具去配合，才能发挥最大的价值。这个过程需要很多部门的参与，协同，平衡。只有这些都到位了，才能给整个技术团队营造宽松的环境。

而需求的问题，很多团队在发展过程中都遇到过，以价值为导向的需求管理机制，以及需求反馈机制，信任分制度，实实在在的非常具有操作性。从专业背锅侠变身专家，让不同部门的人更加理解技术部门的工作内容，也更加能理解技术所带来的价值。

第一次听说把技术管理系统的支撑软件比喻成ERP，觉得非常贴切形象，整个技术团队日常工作流程涉及的方方面面非常多，如何有效支撑整个过程，提高效率，很多公司慢慢开始有过程改进的部门，这也是整个团队的核心价值所在，而这之前一直得不到重视。确实见过很多大公司，最后的结果和小作坊是一样的。制度规范部分，可以看出来整个过程。

面对一群高智商，充满个性的技术人员，如何带领着一起前进，技术管理过程需要的技能并不比具体技术简单，甚至更难。引用一个技术论坛的招聘贴，“求一名技术经理，岗位要求：上得了厅堂，下得了机房，哄得了客户，带得了项目，斗得过产品，打得过市场。”

分析这个招聘贴可以发现，市场对于技术管理者的基本要求是：上能吹牛神侃瞎白话，下能编码设计搬机器，酒桌牌局能搞定客户，项目能带尾款能收，架得住产品忽悠，抗得住市场施压。回贴有上百个，多半是“挨踢男”对岗位要求的吐槽，夹杂着对楼主亲人不怎么善意的问候。

技术管理者如何快速提升领导力?

稍微总结一下，可以从以下七个方面：

1. 技术

首先要懂技术，最好是程序员出身，并且写过代码，否则你的技术道路会很坎坷，并且一路走来备受质疑，毕竟像阿里巴巴CTO王坚这样的例子，凤毛麟角，不具备普世参考价值。其次，要忘掉技术，站在商业的角度思考技术与业务的融合，为企业创造价值。

2. 学习

技术领域的发展日新月异，摩尔定律依然适用，需要不断的更新自己的技术知识，帮助企业做出正确的技术布局。另外，要有快速学习业务知识，短时间内成为业务专家的能力，比如：电商、物流、金融、游戏等等领域，可以通过读书、搜索引擎、跟行业专家面对面请教的方式来快速入门，通过实地走访、深度思考，快速领悟行业本质。

3. 业务

要与业务深度融合，帮助业务人员解决问题，进行头脑风暴，在产品层面领先竞争对手，建立技术壁垒，使技术成为企业的核心竞争力。

4. 思维

首先，技术领导者要成为思考者，而不是等待执行任务，比如：阻碍业务发展的问题是什么?通过技术手段能不能解决等等。其次，要掌握“系统性思维”方法，但凡复杂的事物，都可以简化成：输入、输出、增速和衰减因子等，理解各变量的相互关系，就不难把复杂问题简单化。再次，要看到事物的底层代码，比如董明珠辞职事件，其本质是职业经理人与资本方矛盾，是自我定位不清晰和过于强势的必然结果。

5. 执行

作为一名技术领导者要有解决问题的能力，工程师文化的本质是用工程的手段解决商业中的问题，没有借口，而且还要快速的解决，以求在商业竞争中赢得宝贵时间。

6. 影响力

影响力的建立不是一朝一夕的，但是在实际工作中要尽量快速的建立起影响力，比如帮助下属解决一个技术问题、引进行业技术牛人来公司指导、到行业论坛去做分享等等，都是快速建立起影响力的方法。

7. 视野

要多留意技术和行业的发展趋势，多参与行业合作和交流，多研究国外同行的领先做法，开阔自己的视野，保持所在企业的技术布局领先，甚至超越同行。