引言

这两年，我一直在思考自己的职业定位，是单纯的技术人才，还是应该转向管理岗位。尽管去年尝试了一些管理工作，如团队流程梳理、质量体系建设和团队建设等，但最终的成效让我感到心虚，似乎没有真正为公司做出贡献。

特别是春节过后，这一个月我感觉自己处于一种迷茫状态，缺乏工作的动力，不知道自己该如何前进。年前我曾在招聘网站上投递简历，希望能找到符合自身资历和薪资水平的工作。然而发现如果不从事技术岗位，就很难找到合适的机会，而由于缺乏大型企业的管理经验，我对纯粹的管理岗位也感到不自信。这种情绪让我倍感无助。

直到上周，我重新投入到技术领域，开始做产品相关工作，这让我感到踏实许多。沉浸在技术探讨之中，每天都充满了成就感，与之前的状态截然不同。不过，这样的发展方向并不是最理想的选择。

技术更重要，还是管理更重要？

这是许多技术人员面临的问题，我们究竟应该偏向于管理还是继续深耕技术？或者说，两者兼顾才是最佳选择？

有人认为，技术职业生命周期较短，一旦超过35岁，有家庭和孩子后，很难与年轻人竞争，因此必须转向管理岗位，以确保未来的发展。而另外一些人则指出，如果放弃了技术，只专注于管理，会导致技能退化，从而失去竞争力。然而，管理工作又往往琐碎繁杂，使得我们很难获得成就感，这让真正能够脱颖而出的优秀管理者屈指可数。

我正经历这样一个艰难阶段：想要成为一名优秀的管理者，却又害怕失去宝贵的技术能力。在年轻人的竞争下，无论是在时间、精力还是体力上都无法匹敌，因此内心充满矛盾，总是在两者之间徘徊。

这两年间，我对此问题进行了深入思考，并得出了结论：首先，我们需要清楚了解自己的现状以及未来发展，然后再决定接下来的方向。

有三个关键因素需要考虑：

所处的位置是什么？是基层、中层还是高层？

管理团队的人数有多少？100人以下、1000人以下或以上？

公司所处的发展阶段是怎样的？初创期、快速发展期或成熟期？

根据这三个因素，我认为技术型管理者的发展可以划分为三个阶段。

阶段一：以技术为主，辅以管理

当我们身处基础岗位或中层岗位且团队人数少于100时，此时应将重心放在技术上，以此推动公司的成长。在这个阶段，大约80%的时间应投入到实际操作中，而20%用于日常管理，因为此时团队规模小，很多事情仍需亲自处理。在这种情况下，角色更像是核心开发人员、架构师及项目经理相结合，需要全面承担多项职责。

阶段二：平衡技管比例

随着公司逐渐壮大，当团队人数超过100时，需要更多地关注团队建设、员工激励、绩效评估等方面。同时，也不能忽视自身的技术提升。在这一阶段，应将50%的时间用于各类管理事务，其余50%则专注于保持自身专业水平领先。这不仅能赢得团队信任，还能帮助公司实现快速增长。此外，要逐步将权责下放给基层领导，让他们承担更多责任，以促进整体梯队建设。

阶段三：以管理为主

当公司进入稳定期且员工人数超过1000时，中高层领导需要更多关注战略规划和决策，而非具体实施细节。在这一阶段，主要任务包括为CEO提供专业建议，以及参与制定公司的长远战略。虽然目前我还未达到这一阶段，但期待未来能够拥有这样的发言权。如果再往后发展，那可能就是完全转向纯粹的管理角色，但这样的机会极其稀少，多数情况下只有那些从事过技术并成功创业的人才能达到这样的境界。

结语

虽然上述几个阶段并没有明确界限，中间可能会存在较长时间的过渡，比如四六开或三七开的情况。但总体来说，对于大多数走上 management 路线的前工程师而言，坚持自身技能更新依旧十分重要。不一定要亲自参与具体项目，但了解最新科技及应用方式，将会更加关键。