互联网企业的下半场：趋势与案例分析

一. 下半场：时代剧变与企业终局

时代剧变：机遇红利消逝，产业互联竞争加剧

马云在湖畔大学的毕业论文答辩中曾提到：“如果今天再创业，我会选择传统行业，而非互联网。”这句话确实反映了现实。过去二十多年，互联网公司依靠流量、机会及资本获得了显著的发展红利，但如今这些红利已不复存在，互联网公司的生存环境愈发艰难。相较之下，一些传统企业却因行业变化较缓、拥有一定垄断优势而表现得更为出色，从而获得了数字化转型和组织改革的时间窗口。

无一例外，互联网公司纷纷涌入产业互联网的主航道。在这一领域中，竞争对手和合作伙伴之间的界限模糊不清，有如BAT这样的巨头，也有软件公司和硬件制造商如华为等。未来产业互联网的发展方向尚不可知，谁将成为最终赢家仍是个谜。

跨界颠覆现象正在成为常态。一方面，大型互联网公司在颠覆他人的同时也面临被新兴力量颠覆的风险；另一方面，新兴互联网公司的成长速度显著加快，不少企业只需短短十年便可实现千亿规模，甚至在资本市场上估值达到数千亿，例如字节跳动。

企业终局：构建商业系统、打造技术硬核、探索平台组织

尽管如此，互联网公司依然无法逃避生老病死的生命周期规律。那么究竟哪些企业能够赢得未来呢？我们发现两个明显的确定性因素：

1）基础要素的重要性：“技术+数据”为核心竞争力

历史表明，每一次时代变革都与基础要素的发展息息相关。例如，在华为诞生时，技术要素几乎缺失，更依赖于人才；而房改政策则催生了一大批房地产公司，当时土地是关键资源。以BAT为代表的早期互联网公司则凭借资本驱动用户获取，如今随着字节跳动和小米等新贵崛起，我们看到了一种新的产品开发模式。

未来成功的企业必将依赖于“技术+数据”这两大基础要素，中美间激烈竞争也加速了这一趋势。因此，在接下来的十年内，会涌现出更多中国自主品牌，这是国家战略的一部分。同时，因为疫情暴露了许多企业数字化转型的不堪，因此后疫情时期我们会看到更多企业加速数字化进程。谁能掌握这两项基本要素，谁就能占领未来市场。

2）看清终局：长期主义与持久竞争力

近年来，与顶尖企业合作，我们发现一个共同规律，无论是传统行业还是互联网，只要追求领先地位，公司都会朝着三个方向发展：

• 构建商业生态系统

任何业务发展都经历从“点”到“链”的多元扩展，再到“圈”（生态圈）。这种转变源于业务总是经历S曲线周期。如果一家公司的主营业务占比过高且增长停滞，就可能导致整个公司的崩溃。因此，从单一业务走向商业生态系统，是为了确保自身长久发展。

• 打造技术硬核竞争力

自去年以来阿里云调整战略提出“被集成”，华为则明确做技术底座，其目的都是希望建立永久护城河。原本来自产品或技术的护城河，如今需要通过基础设施建设来实现，这意味着不仅仅是汽车制造商，而应成为修路者。因此越来越多企业开始建立物联网或云平台，以实现无限连接，从而推动扩展。

• 重构平台组织形态

当企业致力于构建底层基础设施时，自然会要求内部形成开放式系统。然而，目前许多机构仍采取自上而下传导模式，新形态组织需要实现自我裂变以及平台创业。这几年，无论是研究还是合作，都在积极推进战略升级、组织重构及文化再塑，本质上是在进行自我革新。

二. 从机会主义迈向长期主义，构建强大的组织动力系统

内涵：从权威驱动到平台创业驱动的新型战略组织结构

当前环境剧变之际，不少头部企业正在倡导“长期主义”，并积极布局五年乃至十年的战略蓝图。大家逐渐意识到，看清终局、厚植核心竞争力才是应对变化的重要原则。而终局战略意味着从核心出发，不断衍生出第二条、第三条曲线。

约翰·韦尔斯在《战略智慧》中提到三种不同层级的战略智能。他用脑皮层形容不同类型企业，其中最低级别没有明确方向，仅根据外界刺激作出反应；中级别由创始人或少数领导者主导，而高级别则将战略智能分散至各级管理者。这类组织能够创造问题，并具备自我学习能力，更符合生态系统特征，实现自我更新与循环。

实践：1个场景、1支队伍、1套机制

• 场景：开好一场战略会议

疫情后，我们接到了众多顶尖互联网公司的战略规划需求，这些需求显现出一些假设，与传统企业有所不同。例如，他们往往关注非连续性的业务跨越，以及采用轻咨询方式进行快速迭代等。这种情况下最重要的是避免用结构化方法输出已知的信息，而是真正从终局视角寻找新的机会和赛道。因此有效的战略会议需要解决认知破界与创新的问题，同时促进动力与关系的发展。这不仅仅关乎方法，更在于团队是否具备真正深刻的新洞察能力。

• 队伍：激活腰部力量

许多已经取得成功的大型互联网公司面临着“腰部力量疲软”的问题，中层管理者虽年轻但思想封闭，很难适应环境变化。而优秀管理者除了执行能力，还需具备选题和出题能力。在某次合作中，我们帮助一个集团总部制定BG/BU年度战略规划，通过赋能提升管理者全局视野，将短期关注转向长期思考。此外，通过强化“三条曲线评估”和“战略洞察”，使其基于可持续发展的核心导向进行决策。在这个过程中，需要特别注意人与关系的问题，让团队更好地理解目标并推动认知升级。

• 机制：培育平台创业土壤

这是一个极具挑战性的任务。当80%-90%的人都专注于主营业务时，要鼓励他们探索第二曲线或第三曲线非常困难，因为缺乏支持创新氛围。约翰·科特提出双元驱动系统，即同时维护主营业务并激活增量创新。在与某能源互联网公司合作项目中，我们测试如何激发边缘创新，并将其融入整体策略，以此创建一个内部创新加速平台，实现项目识别与孵化，并培养先锋力量。同时确保内部生态开放，有效链接外部资源。

结语

时代在不断演进，如今的互联网公司已不再如十年前那般风光。但若拉长时间来看，它们所面临的发展挑战，与那些历经数十年的大型企业所遭遇的问题并无本质区别。不再单靠经验取胜，让组织保持强大的动力系统才是持久生存之道。这对于所有追求领先地位的企业而言都是至关重要！